[投影之窗消息]
在大屏幕拼接市場，DLP和LCD兩大市場之間到底是什么競爭關系？這個話題從去年到今年一直被人津津樂道，其實在這兩個市場上企業的競爭方式有很大不同。兩大市場重疊有限,市場增量各有貢獻。在上半年的大屏幕拼接市場，DLP、LCD仍然保持強勁的增長勢頭，PDP則繼續走向邊緣化。對于這兩個發展中的市場，業內出現了一種聲音，有人認為DLP、LCD市場重疊較高，特別是在控制室市場高度重疊，因此，二者競爭沖突很大。
兩大市場：重疊有限 市場增量各有貢獻
在上半年的大屏幕拼接市場，DLP、LCD仍然保持強勁的增長勢頭，PDP則繼續走向邊緣化。對于這兩個發展中的市場，業內出現了一種聲音，有人認為DLP、LCD市場重疊較高，特別是在控制室市場高度重疊，因此，二者競爭沖突很大。
按照這種邏輯推導下去，我們會得出一個與現實矛盾的結論。“近3年，DLP銷量保持每年接近3成的增長速度。LCD銷量平均速度超過DLP市場10個百分點。”（奧維咨詢•2010）。另據奧維咨詢研究報告表明，今年LCD的增長率將高達123%，呈爆發式增長，遠遠高于DLP的增長率。如果這兩個市場真的有很大的重疊，以LCD如此大的增長幅度，DLP市場就會被LCD大量切割，更談不上增長了。
顯然，這兩個市場并不高度重疊。在調度室市場的中高端部分，DLP的主流地位仍然穩固。LCD則在視頻監控市場大顯身手。
兩大因素：應用需求與購買能力不同使然
價格的減法效應
LCD為什么增長這么快？一大原因是價格的下降激發了市場新的需求。LCD拼接產品從剛推向市場到現在，價格已經下降了60%以上，這極大地滿足了市場的需求。這就像手機最早推向市場時，賣1萬多元一部，很多人盡管有用手機的需要，但沒有支付能力，市場有限，現在手機價格下來了，很多人都能買上手機，市場一下子就放大了。在LCD價格高時，顧客有想法沒行動。LCD價格現在降了許多，過去有需要但支付能力受限的用戶，也能用上LCD了。
購買力的兩極分化
市場的兩極分化。有很好支付能力的那一部分用戶，更愿意購買增值的產品和服務，甚至在上半年出現了用戶在過去不使用DLP的地方，也使用DLP的情況，比如用來做信息發布，盡管用戶會為此支付更多的費用。這有點類似于高端消費品市場的顧客，他們首先看重的是商品的高品質及其象征價值，費用是其次考慮的。DLP的顧客通常都是壟斷企業等“大戶”，他們實力越來越強，購買力也隨之增大。相反，低端市場價格越來越低，量也越來越大。這有點像消費品市場的大眾市場，商品同質化，消費者關注商品的實用功能，價格要便宜，使用者數量龐大。這推動大屏幕拼接市場，價格高的越來越高，低的越來越低。這種現象從去年一直延續到今年上半年。
應用需求，難以跨越的“鴻溝”
相對于購買力因素，用戶的應用需求更是其選擇產品的決定性的因素。
LCD：“筷子”的難題。由于LCD邊縫較大，會在LCD拼接墻上，出現近似于一條“筷子”大小的影子。如果把它用于交通指揮調度，這些“筷子”就很可能和屏幕上顯示的交通“線”混在一起，如果用于電力調度等，這些“筷子”很容易與電路圖混淆。這讓高端用戶難以接受LCD拼接墻。DLP比LCD更能滿足高端用戶的要求。在DLP拼接墻上，拼縫只有“棉線”大小，在遠處幾乎看不出來，畫面就能夠完整地顯示出來。因此，盡管DLP的價格比LCD高，但高端用戶還是不會舍棄DLP。總不能因為一條“筷子”
導致交通指揮或者電力調度失誤吧。LCD再便宜，也不適合于這種專業應用。更何況，高端用戶有足夠的支付能力。LCD則在對顯示要求不高、能允許“筷子”存在的中、低端市場找到了用武之地。
兩大模式：不能偏離的市場規律
為什么此前LCD市場沒有DLP主流廠商？是兩個市場的經營特點和商業模式不同所決定的。
行業競爭的規律
DLP的經營特點是高毛利、高成本、低流轉；而LCD市場的經營特點是低毛利、低成本、高流轉，成本與效率是關鍵。這是行業競爭的規律，如果企業偏離這樣的行業競爭本質，用做DLP市場的手法去做LCD市場，必將受到市場無情的懲罰。
不同的商業模式
由此形成兩大市場不同的運作模式。在DLP市場, 威創在為DLP用戶服務時，前期與用戶溝通可能會花上幾個月甚至半年以上時間，深入地了解用戶的需求，再給用戶提供量身定做的應用解決方案，直到用戶完全滿意，隨后在安裝和維護方面更是提供“五星級服務”。為此，在研發上巨額投入，今年威創的研發投入可能達到1個億。建立了業內最龐大的銷售網絡與服務團隊，以能及時地為用戶提供周到的服務……
LCD廠商則希望在一定時間內與更多的用戶進行交易，加快流轉，通過走量來獲得利潤。有些企業會走向另一個極端：片面追求走量。從今年上半年來看，市場同質化競爭比較嚴重，由于所有液晶拼接企業的核心器件液晶面板來源就那么幾家，進貨渠道和價格都相差不大，廠商又想多出貨，于是，一些廠商就使手段來降低成本加快走量，甚至出現了不正當競爭手段，如“把低亮屏當高亮屏賣”等。這在DLP市場是不敢想象的。LCD市場廠商眾多，大小多達200余家，市場相對混亂，加劇了市場的惡性競爭。
戰略性企業設計
針對這種現象，我國著名學者華南理工大學工商管理學院陳春花教授曾告誡：“中國有部分中小企業存在著生存問題是因為他們的思維方式不是戰略性思維模式。所謂戰略的思維模式是：做什么、不做什么和企業自己要做什么，這要很清晰。”因此，她提醒經營者們不能忽視“戰略性的企業設計”
（如圖1）。這同樣值得我們大屏幕拼接企業去思考，比如，如何針對DLP和LCD兩大市場進行戰略性的設計。
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一大趨勢：“系統戰”的較量
系統戰
這是一種具有戰略和系統思考的企業經營。著名管理學家麥克爾•波特曾經提醒我們：全球化的過程，讓競爭的規模愈來愈大,而且愈來愈復雜。在這樣一個環境中，企業不再能夠單體作戰，同時也不再能夠憑借單個要素獲得成功，但我們是否具備了大規模作戰的系統能力？
自主品牌威創在這方面保持著冷靜的頭腦，威創在技術上相當全面，更多了熟悉中國市場的優勢。這使威創在中國DLP市場的整體份額遙遙領先于其它任何品牌。在DLP市場，威創此前一直大多采用個眾市場營銷，集中在部分行業，為那些高端的有很強支付能力的用戶提供針對性的產品與服務價值，例如電力、金融和廣電等。不去高、中、低端市場通吃，避免了對品牌價值的傷害。因為品牌一旦做低，再想往向上做成高端品牌就極其困難，中國手機和家電行業為此交了昂貴的學費，曾經有夏新手機做過這種努力，終以失敗收場。同時，公司各種市場營銷手段均明確服務于目標市場，如善于做“高端標桿”樹立行業標準，采取代理商制將銷售外包等。
LCD市場具綜合實力者將勝出
怎樣才能在LCD市場勝出？盡管在大眾市場價格競爭比較重要，但在當前200多家廠商混戰的LCD市場，價格戰卻被濫用了，導致一些企業在研發上投入無力，產品與服務品質下降……如此急功近利，這些企業能走多遠？真正能勝出的企業，還需要在產品品質和服務上表里如一；不僅向客戶賣屏，還能提供系統后臺的處理能力、運用解決方案；具有完善的銷售網絡與專業化的銷售團隊，以滿足迅速走量的經營要求等。
目前能做到這些的企業并不多。最近正式進入LCD市場的威創是被業界看好的品牌之一。但威創也面臨著整合既有技術與營銷，以及針對LCD市場的經營創新的問題。威創為此出手不凡，投資9000多萬，組建專業團隊等，“這樣做不僅在于保證我們能按照LCD市場特點去開展業務，同時，也保證我們當前的主業DLP不受此影響，繼續為DLP用戶提供專業的產品與服務。”
威創平板產品策劃總監莊衛榮先生詮釋威創這樣做的目的。
威創似乎采用了主品牌下以業務品牌區分的營銷模式，以既利用主品牌的優勢，又使各業務品牌能在自己的業務領域里去建立獨特價值。
隨著拼接行業的商用化進程的加速，市場對DLP和LCD大屏幕需求會越來越大，但機會不是誰都可以抓住，能脫穎而出的，恐怕也就是那些在自己業務領域建立起獨特價值的品牌。
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