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作者:楊云龍.
| 2004年5月，富可視以龐大的規模參加了在上海舉辦的國際視聽展，在公司最新的“大圖像、大視野、大而觀之”的理念下，向中國市場推出全線的面向商業和消費投影市場的產品。富可視全球總裁兼首席運營官 Kyle Ranson接受了《科技智囊》記者的采訪并表示:富可視在消費投影領域依舊將以“專”取勝。 |
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《科技智囊》：盡管看了一些資料，也了解富可視公司過去一些成功的經驗，但我的第一個問題還是請您回答，您認為專業化是我們富可視這些年成功的最大原因嗎？
Kyle Ranson：當然, 我們作為一家公司，我們把我們的注意力，主要放在投影技術之上，使我們的公司無論從創新的角度，以及創新帶來的產品上市時間的角度，繼續保持了市場的領先地位。
《科技智囊》：請您回答這個問題的原因是我所問的問題都將圍繞“專業化”展開。我們知道專業化可以集中資源，但是在專業化道路上，有兩個瓶頸是比較難以克服的，一個是市場份額的增長，到了一個階段就很難再提高；還有一旦這個行業遇到了一些困難，對于專注于這個行業的企業來說，風險是非常大的，富可視有沒有考慮這兩個問題？
Kyle Ranson：您剛才講得非常對，這也是我們為什么在發展投影技術的同時，我們要大力發展大屏幕顯示這樣的技術，這樣我們公司就有多種收入來源，當我們在某一個市場當中，收入或者份額下降，遇到困難的時候，我們可以從其他的來源繼續獲得強有力的收入。我們現在正在從單純的著眼于投影技術，向大圖像這樣的技術去發展。所有大圖像、大視野這樣的技術，包括30英寸以上的投影，或者是背投，或者是數字標識，我們都在開發相關的產品。在今年，我們利用激光聚焦的技術，以及對于投影技術的影響，推出了我們第一款的微顯背投產品，正如這次展會上推出的第一款業界的產品。富可視為此推出了針對消費市場的嶄新品牌——ScreenPlay, 該品牌已經在北美的消費投影機市場取得巨大成果。
《科技智囊》：這是不是在走投影領域的多元化策略？這兩年，富可視公司收購了兩家企業是不是為了這個策略做的準備？
Kyle Ranson：是的。在幾年前，我們收購了Ask和Proxima，大家都知道，在并購案當中，不是一加一等于2，肯定是大于2的，當時我們在收購的時候，早就做好了充分的計劃，把Ask和Proxima合并成單一的富可視品牌。這兩個品牌是分別針對不同的市場，有其獨特的價值所在。現在，富可視市場上的號召力也是非常的強大。我們現在全球的市場份額是15%，在去年的第四季度我們又略微進一步提高了一些，使我們和全球市場份額居第二位的愛普生之間的差距進一步拉大。我們希望通過今年的工作，繼續保持全球市場份額第一這樣的位置，隨著市場的成熟會有越來越多的競爭者，我們如果想在15％的基礎上，有大幅的增長，是非常具有挑戰性的，但是我們會努力確保世界第一的位置。
《科技智囊》：剛才有一個數據，我們的市場份額是15％，我看到2000年的數據，大概是占24％的市場份額，這些年通過一些并購，為什么市場份額還是下降了？
Kyle Ranson：剛才講過的一個觀點，市場是越來越成熟，而且投影市場的規模也是越來越大，所以投影市場從一個小的細分市場，轉變為一個大眾市場。這樣就出現了很多新的廠商加入到這個市場當中來，有愛普生、索尼、戴爾這些公司，所以現在投影市場已經從高端的細分市場變成了大眾市場，我們對于這個市場的份額也應該采取現實的態度，在新的市場當中，富可視仍然保持全球第一的份額，也就是15％份額，這本身也是一個巨大的成功。有這樣一個事實，我們現在的銷售額，或者是銷售的產品數量，已經是幾年前的十倍了，而幾年前這個市場還是一個小的細分市場。比如說在兩年半之前，如果有一款投影機在產品生命周期當中，如果能夠銷售出去10萬臺的話，就會被認為是一個產銷量非常大的投影機的款式，但是現在我們的一款產品一個季度就要銷售掉10萬臺。
《科技智囊》：也就是說，無論是從行業發展的趨勢，還是消費者的需求方面都要求富可視從專業市場向大眾市場過渡？
Kyle Ranson：是這樣。去年我們就發現在萬元機門檻時，投影設備在家庭市場就出現了非常強勁的銷售趨勢，現在我們的產品有70％的消費者用戶都是入門級的用戶，都買了X1的產品，隨著我們進一步降低技術的成本，這樣消費者是越來越可以買得起，特別是用萬元左右的價格，可以在家里享受到看電影的感覺，而且這個電影的質量比任何的CRT、等離子電視效果都要好，這方面的體現都是非常好的。家庭市場將是投影行業的巨大金礦。
《科技智囊》：說道富可視走向大眾消費市場的策略，我有兩點擔心。一是品牌，另外一個就是價格，這是走大眾消費最有利的兩個條件。富可視公司在這兩方面都沒有很明顯的優勢，我們怎么跟索尼這樣有著很好公眾品牌的公司去競爭？
Kyle Ranson：我們已經有了一個規劃得非常清晰的競爭策略了。在高端的超薄背投電視的競爭策略是，通過和湯姆遜，TCL等公司進行合作，把我們的超薄引擎融合到他們的產品當中，在各地市場加以銷售。而富可視自有品牌的背投產品主要是通過高端的經銷商，而不是通過大眾經銷商來完成的。與此同時，為了補充我們在高端市場進行開發的一個策略，在我們合作伙伴的產品上，也將說明了富可視引擎的存在，這樣我們可以進一步在超薄電視的市場去推廣富可視的品牌，再加上我們在高端市場的存在，就可以給消費者一個印象，如果需要得到絕對最優越的圖像，一定要用富可視。就像英特爾的“INTER INSIDE”，我們希望在公眾中樹立科技領先的地位。一個消費產品的品牌不是一夜可以建立起來的，我們還要長期堅持不懈做大量的工作，我們對目前品牌認知度的進展感到非常滿意。
《科技智囊》：還有在價格上富可視有什么考慮？
Kyle Ranson：在我們業務模式的重整當中，只要是不符合我們的核心競爭力，或者不能代表我們在市場上的這種差異化經營的內容，都交給業界的伙伴去做，從而實現更高的效率和更經濟的規模來有效的競爭。我們重新設計了業務模式之后，我們已經把成本有效的降低了30％，我們把這部分節約的成本大量投入到我們的市場營銷和用來刺激對我們的產品需求這一項的工作當中，所以我們在品牌和營銷方面的投資比過去是要大。通過增加品牌投資來逐漸提升富可視的品牌知名度，價格和品牌的這兩個策略可以做到相輔相成。富可視的產品現在占有美國零售投影市場30％的份額。在一年半之前，很多所謂的行業專家認為，富可視公司不可能在零售領域取得任何的成功，但現在我們已經占到美國投影零售市場的30％的市場份額，我們希望把在美國取得的成功，以及在這方面積累起來的經驗推廣到世界的其他部分，我們這樣做的同時，也會看著技術的價格越來越能夠被一般的消費者所接受。
《科技智囊》：富可視從原來的專業市場，向消費類市場轉變，這種轉變其實是很困難的，包括原來的業務模式，原來的品牌計劃和推廣計劃，以及銷售渠道和現在完全不一樣，這種轉變不是一個跨領域，不是那種廣義上的多元化擴張，但是這種過渡對富可視來說也是一個非常巨大的挑戰。
Kyle Ranson：正是由于挑戰非常大，我們在公司內部已經分成兩大業務部門，一個業務部門是負責家庭市場和娛樂市場的，一個部門是專門負責商用用戶市場的，我們需要有不同專業知識的人去打造不同的市場。正向你所說的，一個小公司能夠取得領先的地位是很難的，保持領先就更難。我們要比其他的對手跑得更快，進行更大力度的整合。
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